卡车股份总装一部围绕“叫响卡车制造，打造精益品质线”这一核心任务，深入调研，拓展思路，实施“改革分装，重组资源”，取得了实实在在的成效。
总装一部经理侯开利带领班子成员，扎实践行“三现主义”，深入开展调查研究，分析影响质量提升的瓶颈问题。他们把焦点集中在“线边分装”，梳理出“线边分装”存在的问题：一是，分装区域不足，缺少足够的散件区与成品区。二是，分装节拍不满足，如保险杠、前支架、 MAN电瓶箱分装节拍 20min左右。三是，人力资源配置的困难。
针对以上问题，总装一部通过精益工作方法，明确制定工作思路：一是，分装模块化转移，“空间换取时间，时间换取空间”。二是，一个流（模块化）的质量控制，总成质量优于散件组装。三是，组件物流质量必须保证，减少次生问题。四是，分装进一步小模块化，依靠设备、工装提升效率和质量。五是，提升分装效率，降低人力成本。
总装一部按照预定计划，分步骤、分批次实施，不断的解决工作中的问题，改进工作方法，伴随着工作进行，“分装改革”逐渐显现出其特有的优势。
一是分装模块化转移。目前分装承担19类大总成的模块化分装工作，通过合理的搭配，满足了T7H/A7单班日产120辆份的产能要求，且分装质量要优于大线装配。
二是模块化的质量控制。由施工员在工艺文件的基础上编制要领书，基本实现分装件覆盖，文件细节程度要优于其他现场分部。根据排产，分装件挂单，操作者按挂单装配。物流环节采取SPS及挂订单配送模式，避免产品件的错装。实施“一分硬币”制度，对责任员工进行问责。
三是物流质量保证。设计专用分装台，避免地摊分装模式。设计组件物流专用工位器具，保证了物流质量。设计带防护的物流通用小车8种，用于通用物料的运送。
四是分装小模块化，依靠设备（工装）提升效率和质量分装不是简单的挪个地方，而是进一步优化。例如保险杠的分装，由原先在一个分装台上完成所有产品件的装配优化为保险杠下段分装、保险杠前脸分装、保险杠总成装配三个工序，形成流水化作业，产量由10辆份/h提升到12辆份/h，实现与装配线节拍同步。设备提升效率、质量。
下一步，总装一部坚持“持续改进”，针对Audit评审、售后等环节反馈的问题，成立QC小组，对产品进行持续改善。优化分装环境，细化管理。例如分装台的管理向Voss公司看齐，基本上达到5S管理标准的要求。同时实施看板管理，做到管理目视化，责任具体化。
